Czym jest design thinking?
Design thinking narodziło się w agencji IDEO już w latach 90 za sprawą jej właściciela — Tima Browna. Zauważył on niepokojącą tendencję do kształcenia wysoko wyspecjalizowanych ekspertów, których wiedza ogranicza się tylko do wąskiej dziedziny. W wyniku tego pojawiło się grono architektów, projektantów czy deweloperów tworzących obraz bez sprawdzenia, czy ma on odzwierciedlenie i uzasadnienie w rzeczywistości. Świat zaczął potrzebować interdyscyplinarnego podejścia, odpowiedzi na problemy codzienności, o których nawet najlepiej wykształcony projektant mógł nie zdawać sobie sprawy ze względu na swoje subiektywne postrzeganie.
Tim Brown zaproponował więc podejście, w którym nad projektami nie pracuje jedna osoba, a zespół ludzi, których interdyscyplinarna wiedza pozwala spojrzeć na problem holistycznie. Kluczowe stało się też wejście w głąb problemu, możliwe częste tworzenie prototypów oraz definiowanie problemu bez ograniczeń.
Jaki jest główny cel design thinking?
Głównym celem design thinking jest dokładna analiza sytuacji rynkowej/problemowej i zwrócenie uwagi na trzy podstawowe „filtry”, które pozwolą na wprowadzenie innowacji. Mowa o technicznych możliwościach (wykonalność), celowości działań (grupy docelowe) i opłacalności projektu. To wszystko przekłada się na innowacyjność projektu i stymuluje wzrost biznesu. Odbiorca staje się ważnym głosem w procesie projektowym (human centered design), ponieważ to od jego zadowolenia z produktu lub usługi zależy nasz sukces.
Potrzeby użytkowników na pierwszym miejscu
Wyjście zza biurka i analizowanie problemów razem z użytkownikiem na pewno ma przełożenie na rozwój projektu. To najlepszy sposób na zwrócenie uwagi na trendy i potrzeby społeczne, ekonomiczne oraz uwarunkowania kulturalne i socjologiczne. Estetyka i skojarzenia są wartością dodaną dla funkcji (form follow function). Produkt ma przede wszystkim trafnie odpowiadać na potrzeby użytkowników, a następnie nieść ze sobą przyjemny ładunek emocjonalny i wizualny. Dokładnie tak jak od lat robi to marka Apple, która poza produktem sprzedaje doznania emocjonalne.
Metodyki design thinking
Metodyki design thinking pomagają nam prowadzić sprawniej projekty, kategoryzować hierarchię ważności zadań czy pomóc w zorientowaniu się na odpowiednią grupę docelową i pogrupowanie interesariuszy. Istnieje szereg narzędzi projektowych jednak wszystkie łączy jedna cecha — niezwykła elastyczność w działaniu. Narzędzia i ćwiczenia bardzo często modyfikowane są nawet podczas ich przeprowadzania. Każdy projekt jest inny i uczestnicy projektów także się różnią. Design thinking byłby esencją hipokryzji, gdyby sam w sobie nie dostosowywałby się do badających i badanych.
Spłycając temat do jednego zdania, w design thinking nie chodzi o to jak to będzie wyglądało i jaki mamy cel, a bardziej jak to będzie działało i w jakim celu oraz w jaki sposób będzie wykorzystywane.
Mimo tego, że design thinking w początkowych fazach było wykorzystywane głównie do projektowania produktów i przedmiotów codziennego użytku to z powodzeniem zaczęto wykorzystywać ogólne założenia do modelowania biznesów, stron internetowych czy nawet kampanii reklamowych. Na dobrą sprawę metody są tak uniwersalne, że nie można mówić o ich ograniczeniach co do obszaru wykorzystania. Wręcz przeciwnie — uważamy, że te zasady mogą pomóc nawet przy realizacji codziennych, stricte biznesowych wyzwań.
Design thinking w praktyce
Fazy projektowania w design thinking
Proces design thinking w najprostszym ujęciu podzielony jest na cztery etapy: Poszukiwanie (Research), Synteza, Ideacja i testy oraz Wdrożenie — każdy z nich jest równie istotny. Co więcej, każdy etap złożony jest z wielu interakcji, pętli, przez które sprawdzamy, czy to, co udało nam się już zdobyć, dowiedzieć czy sprawdzić jest zasadne i przybliża nas do rozwiązania. Popularne jest stwierdzenie, że podstawowym narzędziem projektanta jest kosz — wciąż należy sprawdzać i próbować, nie bojąc się „wyrzucić” kolejnego pomysłu.
Wstępna faza projektowania
We wstępnej fazie projektowania nie należy przywiązywać się emocjonalnie do pomysłów, nawet jeśli wydają się idealnym rozwiązaniem — należy je najpierw przetestować i wystawić na działanie możliwych ataków i prób. Jeśli przetrwa — przechodzi do rozwinięcia. Najlepiej wizualizuje to diagram zwany „podwójnym diamentem”. Czym jest? To schematyczne przedstawienie tego, co dzieje się w naszych głowach podczas procesu projektowego, jednak jego wizualne przedstawienie pozwala na zobrazowanie kierunku działań, reagowanie w trakcie projektowania i ewentualną eliminację problemów o wiele wcześniej. Mapowanie zadań na realnym schemacie pozwala dzielić się z zespołem informacjami o projekcie oraz ingerowaniem w jego strukturę. Jak wszystkie techniki design thinking także Podwójny Diament, może być dostosowywany do potrzeb i modyfikowany, może zostać nawet powiększony o kolejny diament, jeśli projekt wymaga dalszego rozwoju.
„Diamenty” połączone są rombami, które stykają się wierzchołkiem. Ramiona rombu rozchodzą się, co oznacza, że należy działać szeroko i zebrać jak największą ilość informacji. Następnie schodzą w dół, gdzie zaczyna się kolejny etap — filtrowanie oraz przesiewanie zdobytego materiału, opracowanie briefu.
Całość schematu dzieli się na 4 elementy: odkrywanie → definiowanie → tworzenie rozwiązań → wdrożenie.
Etap: Poszukiwanie
W tym artykule skupimy się na pierwszym etapie — poszukiwaniu.
Proces design thinking zaczyna się od analizy i zdefiniowania problemu. To moment empatycznego podejścia do klienta i zebranych informacji. Należy „wejść w buty użytkownika” i spojrzeć na świat jego oczami. Można np. pokonać drogę usługi towarzysząc mu lub podejrzeć jak radzi sobie z naszym produktem. To moment kluczowy, wymagający cierpliwości.
Im więcej informacji zbierzemy, tym lepiej dotrzemy do sedna problemu projektowego. Można tu korzystać z różnorodnych technik prowadzenia wywiadu, obserwacji, pisania dzienników i analiz (np.: SWOT).
Jak mawiał Henry Ford: „Gdybym na początku swojej kariery jako przedsiębiorcy zapytał klientów, czego chcą, wszyscy byliby zgodni: chcemy szybszych koni. Więc ich nie pytałem”. Z drugiej strony, chcąc partycypować ze wszystkimi, pytać, o to jakiego auta chcą — uzyskamy tyle samo pragnień, ilu zainteresowanych zapytamy.
To jak w końcu, pytać, czy nie pytać? Przyglądać się czy kierować się głównie swoim przekonaniem? Uzyskanie złotego środka początkowo może wydawać się trudne.
Kluczem jest zrozumienie, że nie projektujemy czegoś dla wszystkich na raz i właśnie odpowiedni Research. Gdyby Ford chciał stworzyć jeden samochód dla wszystkich, z pewnością byłaby to abstrakcyjna hybryda — szybka, luksusowa, terenowa, czerwona, czarna, różowa, trochę cabrio, a trochę kombi. Należy pamiętać, że przedmioty muszą jasno komunikować czym są, jeśli ma to być szybki samochód to musi „szybko” wyglądać. Jeśli projektujemy hydrant, to także musi on komunikować swoją funkcję — informuje on przecież straż pożarną w razie zagrożenia i nie może być podobny np. krasnala, bo to zaburzy komunikat, nie będzie funkcjonalne.
Obserwuj, podglądaj, szukaj dopasowanych rozwiązań
Dla lepszego zobrazowania artykułu posłużymy się przykładem. Według badań, chłopcy jako zabawkę dla siebie wybierają konia, zaś dziewczynki aniołki. Producent mógłby na tej podstawie zdecydować się na produkcję obu zabawek. Może jednak pójść o krok dalej i rozważyć problem: Jaką zabawkę stworzyć, aby chciałby się nią bawić zarówno chłopiec jak i dziewczynka? Tak postawiona sprawa znajduje uzasadnienie biznesowe.
Z jednej strony pozwoli ograniczyć koszty produkcji (w końcu będziemy wytwarzać jedną zabawkę), a z drugiej zwiększyć szansę zysku, gdyż obejmie większy rynek (chłopców i dziewczynki). Co zatem zrobi zespół projektowy dalej?
Po pierwsze, stworzy persony docelowego użytkownika — osoby, wokół której skupiona powinna być uwaga. Można do tego celu stworzyć Mapę Interesariuszy, która pokaże kto jest naszym kluczowym odbiorcą. W analizowanym przykładzie pierwsza persona — dzieci w wieku 3–8 lat przedstawiać powinna m.in. w jaki sposób dzieci w tym wieku się bawią, jak się zachowują, co robią, a nawet, jakie mają możliwości złapania zabawek (małe dłonie). Przez cały proces persony będą podawały w wątpliwość proponowane rozwiązania, poprzez sprawdzenie, czy rzeczywiście szukamy rozwiązań adekwatnych dla nich. Idąc dalej, zgodnie z przedstawionym wyżej schematem zespół zrobi kolejny krok. Zaprosi do współpracy dzieci, będzie obserwować, w jaki sposób bawią się chłopcy, a w jaki dziewczynki, czego im brakuje. Stworzy także drugą personę — rodziców. W końcu to oni podejmują decyzję o zakupie. Należy poznać ich zdanie, wiedzieć czego szukają dla swoich dzieci, przebadać wpływ czynników, które decydują o zakupie np.: edukacja, bezpieczeństwo, forma czy cena.
Postaw na szeroką analizę
Można zapytać, po co to wszystko, przecież prawdopodobnie będą to bardzo kosztowne działania. Otóż… nie do końca! Punktem wyjścia dla zespołu jest przecież stwierdzenie „nie wiem”, a to wyzwala pokłady kreatywności w każdej osobie zaangażowanej w projekt, by najzwyczajniej zaczęła obserwować otaczający świat. Zebranie też całego zespołu nie musi wiązać się z inwestycją. Powinny bowiem to być osoby z firmy — handlowiec, przedstawiciel produkcji, marketingowiec, a może nawet pracownicy administracji oraz klienci. Każdy może wnieść coś cennego. Badania z rodzicami czy dziećmi również nie muszą należeć do najdroższych, a już na pewno do takich nie należy research w Internecie. Wszystko sprowadza się, do tego, by najprościej skompletować ogromną liczbę informacji. Zyskujemy dzięki temu holistyczny obraz przedsięwzięcia. Praca w interdyscyplinarnym zespole projektowym pozwala spojrzeć na problem z wielu perspektyw, każdy prowadzi własne obserwacje i wyciąga wnioski na podstawie swojej wiedzy i przeżyć. Im szersza analiza tym więcej niepewności zostaje poddanych dyskusji i ewentualnej eliminacji lub rozwojowi.
Podsumowując, pierwszy etap procesu design thinking polega na zgromadzeniu dostępnej wiedzy, która później będzie podlegała weryfikacji i syntezie w celu tworzenia wniosków. Całość wydaje się dość banalna, jednak zmiana schematu myślenia w przedsiębiorstwach na zgodny z myśleniem projektowym potrafi zburzyć struktury. Rzuca bowiem światło, że nowe produkty, procedury czy całe marki nie powstają, a nawet nie powinny, w głowie jednej osoby, bo takie ma stanowisko, a być efektem synergii wiedzy i ciągłych testów. Samo otworzenie się na nową wiedzę może okazać się wręcz małym objawieniem.
Przekuwanie idei w koncepcje kreatywne, persony i iteracje
Etap: Definiowanie
Pora na kolejny etap, czyli na definiowanie. To tutaj następuje synteza wszystkiego tego, czego nauczyliśmy się w poprzednim etapie. Z wszystkich przesłanek należy stworzyć jedną, dwie albo trzy tezy. Dla przykładu, jeśli do tej pory z obserwacji wynikało, że w godzinach od 7:00 do 9:00, co dziesięć minut na przystanek dochodzi spora grupa ludzi, która spieszy się na określoną godzinę do pracy, to jedną z naszych tez może być ta, że zwiększenie częstotliwości przyjazdu tramwajów co 15 minut w tym przedziale godzinowym wielokrotnie zwiększy zadowolenie pasażerów. Warto tu zaznaczyć, że ten proces ma istotne przełożenie na biznes, a nie jest powodowany jedynie altruistyczną naturą. Jeśli bowiem pasażerowie będą bardziej zadowoleni z komunikacji to np. podzielą się tą informacją ze znajomymi — a to już prostsza droga do zwiększenia ilości podróżujących i sprzedaży biletów.
„Superpersony” i insighty, czyli jak pogrupować zgromadzone informacje?
Z pomocą znów przychodzi metodologia design thinking. Po pierwsze, warto wszystkie informacje zgromadzić w jednym miejscu — na tablicy, komputerze czy innym nośniku, który da do nich swobodny dostęp każdemu członkowi zespołu. Z racji tego, że informacji może być naprawdę wiele — należy je pogrupować. Część z nich, mimo, że otrzymane od różnych osób, w różnych sytuacjach mogą mieć to samo przesłanie. Dla przykładu, młody student podróżujący rano na uczelnię, będzie miał takie same potrzeby jak babcia, który jedzie do wnuczki. Mimo, że te persony kompletnie różnią się w innych zmiennych. Dzięki temu powstają bloki informacji i tzw. superpersony, czyli grupy ludzi reprezentujące zbliżone potrzeby. Z nich bowiem wyłania się kolejną rzecz — insighty, a inaczej mówiąc — ukryte, czasem nieoczywiste potrzeby ludzi, motywatory ich działań, problemy czy czynniki wpływające na decyzje.
Gdybaj, zmieniaj punkt widzenia, zaprzyjaźnij się z pytaniem „dlaczego?”
Z pomocą przy prawidłowej syntezie przychodzą także najprostsze pytania poddające w wątpliwość poszczególne tezy. Podobnie jak przy burzy mózgów, nie ma tu głupich pytań, a na każde warto znaleźć odpowiedź. Niech to będą pytania według modelu 5 razy DLACZEGO (powtarzamy to pytanie pięć razy aż wyczerpiemy wszystkie możliwe odpowiedzi) — przynosi to niesamowite rezultaty, gdyż należy wysilić się, by podać kolejny powód, dlaczego coś wygląda czy działa właśnie w ten sposób. Polecamy wypróbować tę metodę nie tylko przy procesie design thinking!
Pomocne są także pytania oparte na gdybaniu — jak moglibyśmy wykonać to… lub co na tym miejscu powiedziałby Barack Obama (może to być osoba, postać fikcyjna, nawet zwierzę, byle by nakłonić do niestandardowego myślenia).
Co dalej? Wykorzystaj metodę „Kwiatu lotosu”
Gdy wyczerpaliśmy już możliwie wszystkie pytania i wątpliwości, powinniśmy uzyskać kilka wytycznych, rekomendacji czy propozycji rozwoju projektu. Szukając istoty sprawy i klucza merytorycznego, który w modelu podwójnego diamentu sprowadzi nas do stworzenia briefu, możemy wykorzystać technikę zwaną „Kwiatem lotosu” — narzędzie kreatywne wymyślone przez Japończyka Yasuo Matsumurę. Kwiat lotosu jest bardzo prostą metodą, która także pozwala przebić mury myślenia i wejść w problem głębiej. Istotą tej techniki jest myślenie dywergencyjne — generujące wiele rozwiązań i poszerzające sprawę, którą się zajmujemy. Metoda polega na rozpisania na środku kartki haseł, które chcemy zgłębić (dowiedzieć się dlaczego lub znaleźć rozwiązanie) i wygenerować przynajmniej 8 „płatków” kwiatu, a następnie to samo zrobić dla każdego z płatków.
Co jednak ważne, każdy etap powinien zakończyć się iteracją, czyli powrotem do początku i sprawdzeniem czy nie zabrnęliśmy za daleko i czy nasze propozycje wciąż odpowiadają na pierwszą potrzebę, pytanie naszej firmy i czy w ogóle mają biznesowe uzasadnienie. Przykładowo wniosek, że najtańszym, najszybszym i najwygodniejszym dla pasażerów komunikacji miejskiej byłoby zamienienie wszystkich tramwajów czy autobusów na nowe modele Tesli, jest umówmy się, z biznesowego punktu widzenia, dość problematycznym rozwiązaniem.
Przygotuj mapę podróży użytkownika
W oparciu o Mapy Interesariuszy czy zebrane informacje i stworzone persony, możemy przygotować mapę podróży użytkownika lub mapę kontaktu użytkownika z usługą. Znając wszystkie informacje na temat użytkownika i dzięki technice tworzenia person, potrafimy przewidzieć co czułby lub co pomyślałby nasz klient lub osoba zainteresowana projektem. Narzędzie to jest popularną techniką design thinking i pomaga zdefiniować ścieżkę jaką przebywa użytkownik podczas korzystania z usługi. Każda ścieżka dla danej persony może się nieco różnić, ale to właśnie pozwala spojrzeć holistycznie na problem i wyeliminować motywy nieistotne.
W poszerzaniu i definiowaniu informacji mogą się przydać wszelkie techniki obserwacji oraz wywiadu. Dobrze jest czasem „wejść w buty” użytkownika, by na własnej skórze poczuć i zobaczyć jak przebiega usługa lub w jaki sposób korzysta się z naszego produktu. Można także zostać „cieniem użytkownika” i razem z nim przebyć ten proces lub obserwować jego poczynania. Wyeliminuje to wiele domysłów na temat prawidłowości czy też nieprawidłowości produktu.
Stań przed wyzwaniem
Zebrane informacje kolejny raz kategoryzujemy na „wyzwania” w formie pytania. Może ich być kilka, ale należy stworzyć jedno główne zawierające istotę sprawy np.: „W jaki sposób poprawić zadowolenie klienta oraz zwiększyć jego zaangażowanie w…?”, „W jaki sposób dostosować usługę do starzejącego się społeczeństwa…?” lub „W jaki sposób stworzyć produkt odpowiadający na konkretną potrzebę?”. To tylko przykładowe pytania, ponieważ te prawidłowe same stworzą się w oparciu o konkretny projekt i zapytanie problemowe.
Wszelkie prace do tego momentu są głównie wysiłkiem intelektualnym i zbieraniem oraz przesiewaniem informacji, dzięki możliwościom jakie dają narzędzia design thinking. To bardzo ważna praca, ponieważ dopiero na jej podstawie i określeniu konkretnych celów możemy rozpocząć proces projektowy, mający na celu zaspokojenie problemu lub potrzeby. Dopiero do tego wszystkiego o czym napisaliśmy do tej pory, dochodzi kolejny fragment podwójnego diamentu czyli „tworzenie rozwiązań”, o którym opowiemy Wam następnym razem.
